天高海阔 励翅待--鹰牌控股有限公司执行董事、总裁张孟友

http://info.bfjieju.com 2007年10月10日

 

记者：您好！张总，十分荣幸您能接受《陶瓷中国》杂志的独家专访。

    据我了解，您是一位非常务实低调的实干家，外界对于目前鹰牌企业内部的发展战略很是关注，不知您是否方便透露？

    张孟友：其实没有那么神秘，只是在取得成效之前，我们不希望过多地宣扬。陶瓷行业并不好做，我初到鹰牌时，鹰牌存在着一些问题：产品库存积压过多，现金流不畅通；内部管理比较混乱无序，部分员工思想上有惰性，甚至妄顾公司利益。事实上，这些也是很多陶瓷企业面临的问题。

    记者：当时你们是如何应对这些问题的？

    张孟友：我的思路就是：整顿、规范、扩张。混乱无序了，那么我们就来整顿和规范。说起来容易，实施起来远没那么简单。我们全公司实施了全方位的规范化管理，对行政、人事、财务、销售、生产、采购、物流等各部门及其下属单位的规章制度和流程进行梳理更新。这既包括对产品结构的梳理，像定价、打折、存货、留货、产销调控，还包括对库存的处理，也包括定岗定编和绩效考核方式的全部更新等等。特别是去年下半年，我们一次性处理了鹰牌积压了10年的库存。从今年6月30日起，我们各部门就步入规范化管理体系之中了。当然，还是会有新的问题的，比如：部门之间的协作存在一定的矛盾。拿销售和生产举例：销售人员希望什么产品都有，但生产人员要考虑库存，不可能只顾着生产而不计成本。这时候，我们就开始着手进行协调。

 

    经过一年多的整顿和规范化管理，今年公司开始朝规范化、稳健化、可持续发展的方向前进，并已及时制定三到五年的公司发展计划，为公司的低成本快速扩张打下了坚实基础。

     记者：我记得您一直有将鹰牌控股做大做强的远大目标，以您的独到见解，您觉得一个企业该如何做强做大，您又是怎么具体在鹰牌企业管理上实施的？

    张孟友：一个企业要做大做强，必须具备以下六点：

一、适宜的发展战略及产业布局。企业发展一般都需要有3到5年的发展战略和目标，甚至更长的发展目标，否则企业的员工不知道企业将朝什么方向走，从而影响执行力。

二、完善的法人治理结构。完善的法人治理结构不但是公司发展的组织保障，还可以增强企业的风险控制能力。股东结构合理健全，有利于做出决策；董事会团结，利益一致，能够高效地从公司长期发展角度快速作出反应。我们一直在完善法人治理结构，很快鹰牌的股东东会、董事会将会有新的调整。

三、积极进取的管理层。企业要想发展壮大，必须走科学规范的管理之路，而科学规范的管理有赖于优秀的管理者。我们在管理人员上作出了较大变动，对公司的组织结构进行了全面的改动和优化。我们重新任命了中层以上的大部分管理人员，破格起用一批年轻的、学历较高的管理人员，他们思想活跃，积极进取，为企业的发展注入了活力。

四、打造难以复制的核心竞争力。核心竞争力是企业能够保持可持续发展的根本所在。首先，要做好产品，这就必须从产品方面加大投入，加大产品市场形象投入、产品研发投入、生产设备投入、原材料投入。目前，我们准备在中央电视台、优秀的期刊做广告，树立产品形象。其次，不断完善拓展销售渠道。我们要加大销售网络的建设力度，进一步探索多种渠道的销售模式。最后，在服务方面，我们要不断提高服务水平，做到以五星级的标准服务客户。

五、打造可以复制的盈利模式。陶瓷企业做不大的原因就在于不能复制。简单复制不行，那么有没有更好的复制办法呢？今年3月24日，我们率先引进精益生产管理模式，请了专门的精益生产顾问来经营生产。此后据员工反映，鹰牌的车间管理从未这么好过，我们的现场管理、流程优化管理、快速切换、库存管理、产销协调效果非常明显。石湾厂区的变化非常大，我们会在河源的厂区推广。我们每周召集车间组长、班长和有关部门的人来开会探讨经营生产。精益生产的核心就是建立标准化生产管理模式，这种模式是科学的、高效的、流程化和标准化的，其目的就在于能够快速复制。厂里人起初很怀疑，推广的第一个月，阻力非常大，有一个小组的员工没有积极性。我就开会对他们说，我们面对的是市场，我们成本下不去，质量不能保证，做的产品没人买，那你们就都得下岗，而鹰牌一天就可以召齐五百多人的空缺。我给他们一个期限，如仍不能按要求完成任务就准备下岗。当时我对他们说，现在鹰牌换了很多人，但车间主任，厂长没换，希望他们能好好发挥作用。经过整顿，他们的观念转变了，大家都发挥作用，取得了一定成绩。4月份时，我们的生产成本降低了很多。
    很多企业都在试图开拓，有些企业走复制品牌的道路，看起来做大了，但这种方法我不看好。他们想，我一个品牌做两个亿，十个品牌就可以做二十个亿，但这种想法是有待商榷的。多品牌化道路目前问题很多，主要表现在：1、没有差异化的品牌，经销商如何竞争？2、品牌多，库存就多，该如何处理？3、多品牌的市场推广怎么做？4、管理问题怎样解决？5、多品牌在短期内可以取得一点效益，如何做大？我们鹰牌一直在考虑这点。

六、广阔的市场空间。任何一个企业如果想做大，该企业所在的行业发展空间首先要广阔。陶瓷行业的发展空间应该说是比较广阔的。

    记者：看来，一个公司能否快速做大做强，盈利模式很关键。什么样的盈利模式才是好的盈利模式呢？

    张孟友：首先，现金流要好。

    朋友常爱问我做什么事最赚钱，我说印钞票。他们说我开玩笑，其实现在很多赚钱的行业都是在印钞票，比如说游戏卡、网络卡。你买了游戏卡，如果你半年后才用，而你的钱已经付了，游戏网络公司的资金已回笼。好的盈利模式要有好的现金流，这就是好的现金流。其实陶瓷这一块还可以，你有订单，拿定金来生产，款到了再拿货，资金流基本上还好，也没有三角债。

    其次，渠道为王。

    什么样的企业才能做大？世界500强里，排第一的沃尔玛就是做渠道的，它不生产。一般来说，做生产的永远比不过做渠道的。陶瓷也是生产制造的永远做不过销售的，那我们怎么处理呢？我们大部分经销商都有展厅，这也是一种渠道。像我们陶瓷行业的百安居、华耐也是做渠道的。但是做渠道所需的库存很大，一般陶瓷企业承受不了，这是制约陶瓷企业发展的一大障碍。我们现在的渠道是代理制，正在进一步开拓。

    再次，解决好销售收入增长与成本增长的矛盾。

    为什么微软能成为首富？他的企业成本是基本固定的，他卖得越多，利润越大。但我们陶瓷行业就很难，卖得越多，成本越大，所以很难做大。

    一个盈利模式，如果具有以上三点中的一点就能赚钱。我们希望不断提高鹰牌的核心竞争力并能走快速复制之路，现在我们在努力抓产品、抓渠道、抓服务。现在很多企业去外地圈地，只看到地皮、原材料、劳工成本很低，但是没有相关配套的产业链，缺少熟练的工人，生产出来的产品会很低端。陶瓷行业对专业技术要求很高，佛山的陶瓷就是比其他地方档次高，质量好。现在有技术的工人都在佛山，你不可能把他们挖到外地，那样成本就大了。所以说这些不确定因素就是圈地的风险，而做投资最忌讳风险。所以我们的思路很简单，走收购之路。市场需要培育，等你培育好市场之后我再去。过两年等你做起来了，我直接收购。因为我们现金流好，我们可以贷款，发股票融资，收购要比圈地快得多。这就是我们鹰牌以后低成本快速扩张的主要方式。

    现在鹰牌正脚踏实地地做事，希望通过三年把鹰牌做起来。我们大力度地进行改革，制定可持续发展的战略。我们规范发展，其实就是制度化，流程化，希望能一年时间里达到世界顶级企业的管理水平。现在，我们要建立完善的信息化管理系统，包括ERP、OA、CRM、采购信息系统、人力资源和绩效考核信息系统等等，从而从根本上优化我们的管理体系。

    记者：鹰牌的埋头实干，可与鹰击长空的雄姿有点不相吻合啊，这点您怎么看？

    张孟友：鹰是自然界唯一能飞越珠穆朗玛峰的生灵，但它的一生中需要经过一次痛苦的重生、蜕变，才能获得二次生命，飞得更高更远。目前来说，我们可能暂时飞得比较低，积蓄能量，我们期待着，终有一日能在太空中自由翱翔。

    后记：我们非常愉快地结束了对鹰牌控股有限公司执行董事、总裁张孟友博士的访谈。我们了解到，鹰牌在同行中有着很大优势：企业的品牌好，拥有研发生产的一流技术，产品质量高；销售网络建得好；没有负债压力，现金流顺畅；政府给予很大的政策支持等等。相信，在一整套务实可行、科学规范的管理思路之下，鹰牌将会“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。

来源：陶瓷中国 [ 参加讨论] 查看全部分类资讯